2019年11月15日，怡安集团（纽约证交所股票代码：AON）旗下全球领先的人力资本管理咨询机构怡安翰威特与全球高管寻聘和领导力顾问公司史宾沙（Spencer Stuart）旗下Kincentric联合入围2019年中国最佳雇主榜单，旭辉再度夺得“中国最佳雇主”奖。自2017年以来，旭辉倒数三年取得“中国最佳雇主”称号，沦为该奖项历史上唯一倒数三年得奖的房地产企业。旭辉集团倒数三年荣获“中国最佳雇主”称号对于旭辉集团的人才体系建设，“中国最佳雇主”评审委员会给与了高度评价：“在日益白热化的市场竞争格局中，旭辉集团充份融合独有的文化、的组织、机制、人才和管理的‘五位一体’ 体系，大大反省自我、积极进取，获得了傲人的行业成绩。

为构建二五战略，旭辉集团通过辨别总部大平台-区域小集团-项目集群的三层定位，具体做到精总部、做到鉴区域的转型方向。人才管理方面，旭辉大力打造出高效人力供应链系统，融合数据中台建设和信息化团队重新组建，为的组织转型与业务提高再行再配砝码，沦为了行业的表率。”旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明参加颁奖典礼在颁奖典礼现场，旭辉集团总裁林峰谈到倒数三次登榜，直言“很兴奋很荣幸，取得认同的同时也堪称一种鞭策，警告我们要不断进步、希望沦为让员工自豪的企业！在旭辉只有两种人：精英和想要沦为精英的人，我们期望搭起一个舞台可供‘有志之士’乐趣充分发挥，并在人才培养方面持续的高度注目与大力投放，协助精英构建茁壮，联合成就价值！”旭辉集团总裁林峰参加“最佳雇主高管圆桌不会”员工不是“工具”而是 “目的”旭辉有为企业要取得将来发展，必不可少身体素质的人才队伍。旭辉一直特别强调可持续、高质量发展，企业的持久经营是其思维管理方式和管理姿态的出发点。

旭辉集团创始人林中曾经回应，“人才是旭辉最重要的资产，员工是企业的‘目的’，而非企业的‘工具’，我们要经营人才，协助员工实现目标、反映个人价值，最后达成协议员工和企业的联合茁壮。”这就是旭辉“驱动战略、成人约己”人才管理理念的内核。旭辉集团创始人林中参加校园宣讲会“企业文化的布道者、的组织氛围的营造者、转型变革的推动者、熄灭他人的火石、业务经理人的政委、团队汇聚的粘合剂”，这是旭辉彰显人力资源的角色和定位。

在这一原则指导下，旭辉首先思维的是如何达成协议员工和企业之间的较好互动关系，从而建构具备高效能和低执行力的的组织。以员工为核心，以的组织为载体，旭辉在企业既定战略提示下，利用的组织、机制、人才、文化四位一体的打造出和互相给定，力求构建“的组织有活力、团队有汇聚、人人有激情、个个有目标”的管理表达意见。组织变革驱动“二五战略”落地2017年，旭辉明确提出“二五战略”，力争用五年时间茁壮为全国性的品牌房企。

基于新阶段的战略经营目标，旭辉奠定了“大平台+小集团+项目集群” 的“三级管控”模式，打开了一场自下而上的的组织转型。根据转型规划，旭辉集团总部将渐渐转型成大平台，充分发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息科学知识平台”的起到，除了投资、财务、人力等职能以外，将大量业务沉降至区域。

在区域，将打造出具备一定体量和市场占有率的区域集团，彰显其更大的许可，逐步接续原本总部集团的多项业务职能。区域集团向上伸延，则包括多个项目集群，分担一线最基本的经营单元的角色。从2017年起，旭辉就有意识地强化杰出项目总的培育，以保证源源不断的向项目集群运送杰出管理者。

旭辉的组织转型为三级管控为了确保的组织转型的成功实行，旭辉设置了森严而又系统的实施方案，确保每个环节都能无缝接入。年所启动转型的，是一线的项目集群，而区域小集团则是成熟期一个、试点一个。总部通过IT系统、监控体系等系统性确保保证业务“放得下”，同时向区域运送高质量人才保证其对总部的业务沉降需要“接得寄居、用得好”。在这种自下而上、层层连贯的变革进程中，旭辉集团总部的转型也顺势而为。

目前，旭辉早已成立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共计六个区域集团，先前预计还将减少数个区域集团。打造出灵活型智慧型的组织2016年，旭辉开始尝试创建HRBP（人力资源业务伙伴）团队，企图通过以“HRBP 、COE（人力资源专家中心）、HR SSC（人力资源共享中心）”为三大支柱的人力资源体系的建设，建构灵活型和智慧型的组织。

一方面，旭辉通过业务流程化、流程信息化和基础服务分享化，构建的组织高效协同，提高企业的灵活性和敏捷性；另一方面，从系统标准化、IT系统升级等全方位发力，推展科学知识溶解与应用于、创建自我审视与改良机制，企业的运营渐渐从“倚赖个人到倚赖的组织”，构建的组织的“智慧”运转。今年9月，旭辉人力资源共享服务中心（HR SSC）已月上线，利用该平台，牵涉到旭辉仅有集团70余个城市近百人的重复性工作可获得集中于较慢处置，极大地提高了的组织运转的敏捷性和智慧性。搭起“六低”人力资源体系旭辉“六低”人才发展体系是由原本的“五低”升级而来，这既是的组织和人才战略的顶层设计，堪称旭辉业务战略落地的有力承托，以“低目标”为起点，构成“低尊重”、“低活力”、“低供应”、“高绩效”和“低鼓舞”的逻辑闭环。

旭辉“六低”人力资源体系“低目标”，旭辉原作企业发展的高目标，以此汇聚市场上有执着的精英。精英们执着低目标构建职业发展，旭辉也通过低目标的拒绝检验出有一批确实讨厌挑战的旭辉人。

“低尊重”，旭辉期望以文化汇聚一批“不敢拚命的秀才”，特别强调知行合一，同心者同路。“低活力”，执着的组织的高活力，对内非常简单高效、自我自学和演化，对外灵活突发事件，确实去获释每一个员工的才能，提高各层的组织的活力。“低供应”，打造出高效人才供应链，构成“外部器官移植”和“内部肝脏”结合的完善机制，构建源源不断的人才运送，承托髙活力的的组织建设。“高绩效”，大大提高各项标准，执着业务磨练、管理提高。

“低鼓舞”，对于高绩效的的组织和员工给与低鼓舞。共创分享，价值分配向卓越者和奋斗者弯曲。通过“六低”人力资源体系，旭辉渐渐建构了聘用、提高、鼓舞、茁壮等全链条简化的人才培养体系，构成原始闭环和良性循环。

增强内部肝脏 打造出高效人才供应链旭辉在人才甄选上一直坚决自己的标准，采行外部招揽行业精英，内部培育“子弟兵”以及多元化的用人策略，并前置展开人才聘用规划，以业务发展的市场需求引导人才聘用的市场需求。在人才培养方面，旭辉一直高度重视企业自身肝脏能力的提高，建构了极具活力的人才供应链，其中闻名管培生的培育尤为引人注目。始自2012年的“旭日生”项目，如今已沦为旭辉校招的名片。“旭日生”项目探讨国内985和211高校杰出硕士毕业生，致力培育旭辉未来的CXO。

至今已展开7届的“旭日生”项目，3年内晋升至中层管理者的比例约50%，至今已有23名“旭日生”沦为部门负责人，整体成才率超强70%，整体留存率大约90%。2020届旭日生聘用校园宣讲会现场此外，旭辉还另设探讨海内外顶级院校博士毕业生、顶尖商学院MBA毕业生的“辉耀生”，以及探讨致力沦为高级营销人才的“皓月生”，连同“旭日生”三者联合包含了旭辉的管培生体系。同时，旭辉成立了由总监级导师、经理级带教、资深HR辅导员、往届管培生联合构成的“四位一体”的带教体系，较慢提高管培生的业务能力和综合素质。

尤其值得一提的是，旭辉执着再行有充足数量的导师，再行聘用适当的管培生，以保证管培生的培育质量。旭辉管培生体系除了管培生培育体系，旭辉还另设针对全员的培训体系与机构——旭辉学院。通过旭辉学院获取还包括领导力培训、新的员工带入、线下培训和线上自学在内的全面系统确保，让人才需要大大突破自我，成就职业价值。

在人才拔擢方面，旭辉优先从内部拔擢。至今，旭辉中高管的内部拔擢比例约73%，总经理级别的内部拔擢比例甚至高达90%。

先进设备而又人性化的人才管理理念，科学而又系统的的组织优化变革，以及人才发展的体系化建设，构筑起旭辉人力战略核心竞争力，不仅为企业的可持续发展获取了强大的内部驱动力，也为行业获取了具备救赎意义的理解样本。自2001年怡安翰威特将“最佳雇主”的理念引进中国以来，该榜单已沦为全球最全面、最权威的雇员品牌评选活动之一。今年的中国最佳雇主榜单紧密注目企业在变革大环境下的的组织灵活、引导型领导、人才探讨、员工体验及数字化进程。票选中，怡安翰威特与Kincentric融合来自高管、人力资源部门及员工的各方面指标，通过调研、专访、数据分析等多种方式，考古中国杰出雇员品牌。

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